Ieri ho visitato, anche per fare la spesa, un superstore nella mia città che è una località turistica.
Era il 3 agosto, lunedì, che è il giorno successivo al tradizionale cambio dei villeggianti.
Chi conosce la distribuzione sa perfettamente cosa significa.
Più persone, più acquisti, più consumi.
Non è un evento eccezionale: succede ogni anno.
Eppure il negozio raccontava una storia diversa.
Scaffali dello scatolame quasi vuoti. Mancavano proprio i prodotti ad alta rotazione, quel 20% di referenze che, come sappiamo, genera circa l’80% delle vendite.
Anche molti reparti del fresco apparivano in evidente difficoltà e solo i banchi serviti riuscivano a mantenere un buon livello di servizio.
La domanda nasce spontanea: di chi è la responsabilità?
La risposta più semplice è attribuirla al punto vendita ma credo sia una lettura superficiale.
Oggi le sedi centrali dispongono di informazioni che fino a vent’anni fa erano impensabili: vendite in tempo reale, livelli di stock, ordini, sistemi previsionali sempre più evoluti.
Incrociano storico, promozioni, meteo, stagionalità e flussi di vendita.
Hanno una quantità di informazioni che vent’anni fa nessuno avrebbe immaginato.
Eppure, troppo spesso, non riescono a trasformare queste informazioni in decisioni efficaci.
Ed è questa la vera contraddizione del retail moderno.
Abbiamo costruito organizzazioni che hanno progressivamente tolto autonomia ai punti vendita, centralizzando decisioni, approvvigionamenti e pianificazione, con l’obiettivo dichiarato di governare meglio il business.
Ma se, davanti a una delle situazioni più prevedibili dell’anno, il negozio arriva con gli scaffali vuoti, allora è giusto porsi una domanda: la centralizzazione sta davvero migliorando il servizio al cliente?
Perché il cambio dei villeggianti non è un imprevisto, è un fenomeno conosciuto.
Ricorrente, programmabile.
Se il negozio non è stato supportato, significa che qualcosa non ha funzionato nel processo decisionale.
Il problema, quindi, non è lo scaffale vuoto.
Lo scaffale vuoto è solo il sintomo.
Il problema è un’organizzazione che raccoglie dati ma reagisce lentamente; che controlla sempre di più, ma ascolta sempre meno il territorio.
Che pretende precisione esecutiva dal punto vendita senza garantirgli gli strumenti necessari per soddisfare il cliente.
È questo il limite delle organizzazioni troppo statiche: confondono il controllo con la capacità di governare.
Ma governare significa prevedere, decidere e sostenere la vendita nel momento in cui serve.
Il cliente, naturalmente, tutto questo non lo vede.
Vede solo uno scaffale vuoto e quando non trova ciò che cerca non si domanda se abbia sbagliato il direttore del negozio, il buyer, la logistica o la sede centrale.
Semplicemente entra nel supermercato accanto.
Per questo continuo a pensare che il vero vantaggio competitivo non sia avere più dati, il vero vantaggio competitivo è trasformare i dati in decisioni tempestive, perché centralizzare le decisioni ha senso solo se la sede riesce a prendere decisioni migliori di quelle che avrebbe preso il punto vendita.
Quando questo non accade, la centralizzazione non è più un vantaggio competitivo.
È soltanto un costo organizzativo.
